# Cómo construir el caso de negocio de una plataforma de IA educativa

> Aprende a presentar ante rectoría el caso de negocio de una plataforma de IA educativa con costos, beneficios, riesgos, indicadores y modelos de implementación.

- Site: Genialoh (https://genialoh.org)
- Language: es
- Category: Estrategia institucional
- Reading time: 20 min
- HTML version: https://genialoh.org/#/blog/caso-negocio-plataforma-ia-educativa

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Una propuesta para implementar inteligencia artificial en una universidad no debería comenzar con una lista de funciones.

Rectoría, dirección general y finanzas necesitan comprender qué problema institucional se resolverá, cuánto costará, qué recursos requerirá, qué riesgos introducirá y cómo se determinará si conviene ampliar el proyecto.

Un caso de negocio convierte una idea tecnológica en una decisión institucional. Debe responder, como mínimo, estas preguntas:

- ¿Qué problema queremos resolver?
- ¿Por qué debemos actuar ahora?
- ¿Qué ocurriría si no hacemos nada?
- ¿Qué alternativas existen?
- ¿Qué diferencia aporta una plataforma institucional?
- ¿Quiénes utilizarán la solución?
- ¿Qué inversión se necesita?
- ¿Qué costos están incluidos?
- ¿Qué beneficios esperamos?
- ¿Cómo mediremos esos beneficios?
- ¿Qué riesgos deben controlarse?
- ¿Quién será responsable?
- ¿Cuál será la primera fase?
- ¿Qué decisión deberá tomarse después?

El objetivo no es prometer una transformación inmediata ni presentar la inteligencia artificial como una solución automática. El objetivo es demostrar que existe una oportunidad institucional concreta, un modelo de implementación controlado y una forma razonable de evaluar el valor antes de escalar.

## ¿Qué es un caso de negocio para una plataforma de IA educativa?

Es un documento que justifica por qué una institución debería adoptar una plataforma de inteligencia artificial y bajo qué condiciones debería hacerlo. Integra cuatro perspectivas.

| Perspectiva | Qué analiza |
| --- | --- |
| Estratégica | Proyecto educativo, innovación, experiencia estudiantil, propuesta de valor, posicionamiento, transformación digital, competitividad y crecimiento |
| Académica | Acompañamiento, aprendizaje personalizado, práctica, tutores por carrera o grado, trabajo docente, diseño de actividades, integración curricular y adopción responsable |
| Operativa | Responsables, documentos, usuarios, programas iniciales, capacitación, soporte, administración, seguimiento y cronograma |
| Financiera | Licencias, implementación, personalización, capacitación, soporte, costos internos, modelos comerciales, ahorros potenciales, ingresos posibles y riesgo financiero |

Un caso de negocio convincente integra las cuatro perspectivas. Una propuesta exclusivamente académica puede no responder las preguntas de finanzas. Una propuesta exclusivamente económica puede ignorar los requisitos pedagógicos.

## Paso 1. Definir el problema institucional

El caso de negocio debe comenzar por una situación observable. No debería comenzar con "Queremos implementar inteligencia artificial porque es el futuro". Esa frase expresa interés, pero no define una necesidad ni permite evaluar resultados.

Un problema mejor planteado puede ser:

- Profesores y estudiantes utilizan herramientas distintas sin lineamientos comunes.
- La universidad no tiene visibilidad sobre cómo se utiliza la IA.
- Las soluciones utilizadas no reflejan la identidad institucional.
- Los profesores necesitan capacitación para incorporar IA en sus asignaturas.
- Los estudiantes carecen de acompañamiento adicional fuera del horario de clase.
- La institución desea contextualizar tutores con sus propios programas.
- Rectoría necesita evaluar una experiencia real antes de autorizar una implementación.
- La universidad no cuenta con presupuesto para comprar licencias para toda su comunidad.
- Las herramientas genéricas no están alineadas con la metodología institucional.
- La adopción individual está creciendo sin una estrategia común.

> **Plantilla para redactar el problema**
> 
> Actualmente, [grupo afectado] enfrenta [situación concreta], lo que produce [consecuencia institucional]. Las soluciones actuales no resuelven adecuadamente el problema porque [limitación]. La institución necesita evaluar [capacidad requerida] antes de [decisión o fecha relevante].

Ejemplo: Actualmente, profesores y estudiantes utilizan diferentes herramientas de inteligencia artificial sin una plataforma institucional ni criterios comunes. Esto limita la capacidad de la universidad para capacitar, acompañar y comprender la adopción. Las herramientas utilizadas mantienen una experiencia genérica y no están organizadas alrededor de los programas académicos. La universidad necesita evaluar una plataforma propia antes del siguiente ciclo escolar.

## Paso 2. Explicar por qué debe atenderse ahora

La urgencia no debe construirse mediante miedo o afirmaciones imposibles de demostrar. Debe relacionarse con hechos institucionales.

- Los estudiantes ya utilizan herramientas generativas.
- Los profesores están solicitando lineamientos.
- Existen programas que quieren incorporar casos de uso.
- Se aproximan decisiones presupuestarias.
- La universidad está revisando su propuesta digital.
- Otras herramientas se renovarán próximamente.
- Se prepara un nuevo ciclo escolar.
- Rectoría necesita una propuesta para el plan estratégico.
- La institución desea diferenciar su oferta.
- Hay interés en ofrecer una alternativa institucional.

### Costo de no actuar

- Adopción fragmentada.
- Cuentas personales sin coordinación.
- Duplicación de suscripciones.
- Falta de capacitación.
- Reglas contradictorias.
- Riesgos de privacidad.
- Confusión sobre integridad académica.
- Dependencia de plataformas externas.
- Ausencia de reportes.
- Pérdida de oportunidad para crear una experiencia propia.

El costo de no actuar no siempre es una cantidad financiera directa. Puede ser pérdida de control, retraso en la formación docente o incapacidad para tomar decisiones basadas en información institucional.

## Paso 3. Definir el objetivo del proyecto

El objetivo debe explicar qué cambiará después de la primera fase.

| Objetivo poco útil | Objetivo más preciso |
| --- | --- |
| Implementar IA para transformar la universidad. | Evaluar durante una primera fase si una plataforma institucional puede ofrecer tutores contextualizados para dos carreras, apoyar a sus profesores y proporcionar información suficiente para decidir una implementación más amplia. |

Otros objetivos posibles: proporcionar una alternativa institucional a herramientas genéricas, configurar tutores para dos programas, capacitar a profesores, diseñar casos de uso, evaluar una plataforma con identidad, comprender requisitos técnicos, validar un modelo sin inversión directa, preparar una propuesta de expansión, observar adopción o crear una base para una política institucional.

> Conviene limitar la primera fase a entre uno y tres objetivos.

## Paso 4. Identificar a los beneficiarios

| Público | Valor recibido |
| --- | --- |
| Estudiantes | Tutores por carrera o grado, explicaciones con distintos niveles, práctica, preguntas guiadas, acompañamiento fuera de clase, plataforma reconocida y reglas más claras |
| Profesores | Apoyo para planear, explorar explicaciones, preparar ejemplos, borradores de actividades, preguntas de práctica, organizar materiales e interpretar adopción |
| Coordinadores académicos | Organizar casos de uso, acompañar profesores, revisar necesidades, identificar programas candidatos y compartir prácticas |
| Dirección académica | Estrategia común, contextualización curricular, capacitación centralizada, información para decidir y coherencia entre programas |
| Rectoría y dirección general | Diferenciación institucional, viabilidad financiera, escalamiento, alineación estratégica, riesgos, modelo comercial y retorno esperado |
| Tecnología | Plataforma común, menor fragmentación, responsables definidos, proceso formal, canales de soporte y administración institucional |

## Paso 5. Describir la solución propuesta

La solución debe describirse en términos institucionales, no como una lista aislada de funciones.

> Una experiencia institucional de inteligencia artificial con el nombre, logotipo y colores de la universidad, contextualizada con sus valores, metodología y programas académicos, organizada mediante tutores por carrera o grado y acompañada por capacitación, implementación, soporte y analítica.

Genialoh se configura con la identidad, visión y metodología de cada institución. Su propuesta contempla una plataforma personalizada, no una herramienta genérica, con interfaz, avatares y experiencia alineados con el proyecto educativo.

| Bloque | Capacidades |
| --- | --- |
| Identidad institucional | Nombre, logotipo, colores, marca, interfaz, avatares |
| Contexto académico | Valores, metodología, planes de estudio, programas, oferta educativa, materiales autorizados |
| Experiencia para estudiantes | Tutores por carrera o grado, explicaciones, práctica, preguntas, aprendizaje personalizado, acompañamiento |
| Experiencia para profesores | Apoyo para planear, creación inicial de actividades, ejemplos, organización de materiales, exploración de explicaciones |
| Información institucional | Reportes por estudiante, reportes por grupo, analítica, seguimiento de adopción |
| Servicios | Diagnóstico, configuración, capacitación, implementación, soporte, seguimiento |

## Paso 6. Comparar las alternativas

Un caso de negocio no debe presentar una sola opción como si no existieran alternativas. Debe demostrar que la institución analizó diferentes rutas.

| Alternativa | Ventajas | Riesgos |
| --- | --- | --- |
| No hacer nada | Sin inversión inmediata; sin proyecto interno; sin cambios a corto plazo | Adopción desorganizada; sin experiencia institucional; sin visibilidad; políticas desconectadas de la práctica |
| Herramientas genéricas | Inicio rápido; productos conocidos; menor configuración; cuentas individuales | Marca del proveedor; experiencia general; contexto curricular limitado; administración dispersa; licencias no utilizadas |
| Desarrollo propio | Alto control técnico; funciones específicas; integraciones personalizadas | Inversión inicial alta; tiempo de desarrollo; contratación de especialistas; mantenimiento, seguridad y soporte |
| Plataforma white-label | Identidad institucional; menor tiempo de preparación; contextualización; tutores por programa; capacitación, soporte y analítica; escalamiento gradual | Dependencia del proveedor; límites de personalización; contratos y documentación; necesidad de gobernanza interna |

La presentación de Genialoh contrasta una experiencia genérica sin identidad ni adaptación curricular con una plataforma institucional configurada con metodología, reportes, avatares y acompañamiento docente.

## Paso 7. Definir el alcance inicial

Un caso de negocio es más creíble cuando comienza con un alcance controlado.

- Dos carreras.
- Dos grados.
- Dos áreas.
- Dos programas.
- Hasta cinco evaluadores institucionales.
- Casos de uso definidos.
- Un periodo de evaluación.
- Una presentación ejecutiva.
- Criterios de decisión.

### Criterios para seleccionar los programas

- Prioridad estratégica.
- Disponibilidad de documentos.
- Interés del coordinador.
- Participación de profesores.
- Casos de uso.
- Diferencias disciplinares.
- Tamaño manejable.
- Potencial de expansión.

## Paso 8. Explicar el modelo de implementación

Genialoh organiza la implementación en cuatro etapas.

| Etapa | Qué incluye |
| --- | --- |
| 1. Diagnóstico | Objetivos, programas, usuarios, casos de uso, responsables, documentos, riesgos e indicadores |
| 2. Personalización | Marca, interfaz, avatares, valores, metodología, carreras o grados, tutores y ejemplos |
| 3. Capacitación | Capacidades, límites, casos de uso, verificación, integridad académica, privacidad, diseño de actividades y soporte |
| 4. Despliegue y seguimiento | Alta de usuarios, comunicación, lanzamiento, monitoreo, soporte, revisión de adopción, ajustes y evaluación |

## Paso 9. Identificar los recursos necesarios

| Rol | Responsabilidad principal |
| --- | --- |
| Patrocinador ejecutivo | Aprobar la prioridad, facilitar colaboración, resolver obstáculos, recibir resultados y tomar la decisión final |
| Responsable operativo | Coordinar reuniones, documentos, usuarios, calendario, capacitación, retroalimentación y seguimiento |
| Responsable académico | Validar programas, casos de uso, tutores, lenguaje, nivel, metodología y materiales |
| Responsable técnico | Revisar accesos, requisitos, administración, seguridad, soporte e integraciones |
| Jurídico o protección de datos | Evaluar documentación, condiciones, acceso, conservación, eliminación, privacidad y responsabilidades |
| Profesores participantes | Probar la experiencia y documentar utilidad, errores, casos de uso y necesidades |

## Paso 10. Calcular el costo total

> **Fórmula general**
> 
> Costo total = licencias + configuración + implementación + capacitación + soporte + integraciones + consumo adicional + recursos internos

| Rubro | Qué preguntar |
| --- | --- |
| Licencias | ¿Se cobra por usuario activo o registrado? ¿Hay mínimo? ¿Contratación anual? ¿Límites de consumo? ¿Se paga a estudiantes y profesores? |
| Personalización | ¿Están incluidos identidad, marca, avatares, programas, tutores, metodología y casos de uso? |
| Implementación | ¿Incluye diagnóstico, configuración, pruebas, alta de usuarios, lanzamiento y seguimiento? |
| Capacitación | ¿Cuántas sesiones? ¿Cuántos participantes? ¿Materiales? ¿Seguimiento? ¿Formación por disciplina? ¿Nuevos profesores? |
| Soporte | ¿Qué canales, horarios, tiempos de respuesta, alcance, periodo y solicitudes están incluidas? |
| Recursos internos | Tiempo de dirección académica, tecnología, coordinadores, profesores, jurídico, comunicación y finanzas |

## Paso 11. Analizar los modelos comerciales

| Modelo | Descripción | Incluye |
| --- | --- | --- |
| Licenciamiento institucional | La institución paga directamente por la plataforma para su comunidad. Se cotiza según tamaño, alcance, usuarios, programas y necesidades. | Plataforma white-label, implementación, capacitación, soporte y analítica dentro del alcance contratado. |
| Modelo compartido (revenue share) | Los estudiantes pagan el acceso. Cero inversión institucional directa. | Plataforma con identidad institucional, implementación, capacitación, soporte y 10 % de la facturación estudiantil. |

> **Cómo presentar el modelo compartido**
> 
> No debe decirse que la plataforma es gratuita. La formulación correcta es: la universidad puede implementar la plataforma sin inversión institucional directa. Los estudiantes que contratan el servicio pagan el acceso y la institución recibe el 10 % de la facturación correspondiente.

El comité debe revisar precio para estudiantes, accesibilidad, forma de contratación, comunicación, facturación, impuestos, cancelaciones, carácter opcional u obligatorio, reportes financieros y uso de la participación institucional.

## Paso 12. Identificar los beneficios económicos

- Evitar una compra masiva inicial: la institución no adquiere miles de licencias antes de conocer la adopción.
- Reducir herramientas duplicadas: una estrategia institucional puede disminuir suscripciones dispersas.
- Relacionar el costo con el uso: el modelo compartido vincula el ingreso con la adopción real.
- Generar participación económica: la universidad recibe el 10 % en el modelo compartido.
- Reducir costos de implementación separados: capacitación, implementación y soporte incluidos.
- Evitar desarrollo desde cero: no se financia toda la construcción tecnológica ni su mantenimiento.

> Estos beneficios deben presentarse como oportunidades, no como ahorros garantizados.

## Paso 13. Identificar los beneficios académicos

- Tutores por programa.
- Apoyo fuera de clase.
- Práctica adicional.
- Explicaciones con distintos niveles.
- Casos de uso para profesores.
- Integración curricular.
- Reglas comunes.
- Capacitación docente.
- Mayor consistencia institucional.

> **No debe prometerse**
> 
> Mejores calificaciones garantizadas, eliminación del rezago, personalización perfecta, sustitución de profesores ni resultados científicos inmediatos. La analítica puede mostrar patrones, pero no demuestra causalidad por sí sola.

## Paso 14. Identificar los beneficios estratégicos

- Diferenciación institucional.
- Innovación visible.
- Experiencia digital propia.
- Fortalecimiento de marca.
- Comunicación con familias y aspirantes.
- Preparación de profesores.
- Desarrollo de capacidades internas.
- Posicionamiento como institución que adopta IA responsablemente.

No debe afirmarse que una plataforma garantiza mayor matrícula o reputación.

## Paso 15. Identificar los beneficios operativos

- Plataforma común.
- Responsables definidos.
- Capacitación centralizada.
- Canales de soporte.
- Reportes.
- Administración institucional.
- Proceso para incorporar programas.
- Menor dispersión.
- Seguimiento de adopción.
- Ajustes coordinados.

## Paso 16. Definir indicadores

| Categoría | Indicadores |
| --- | --- |
| Preparación | Responsable nombrado, programas seleccionados, documentos recibidos, casos de uso definidos, lineamientos, profesores participantes |
| Implementación | Tiempo de configuración, tutores preparados, usuarios habilitados, sesiones de capacitación, incidencias, tiempo de respuesta, ajustes |
| Adopción | Usuarios invitados, usuarios que acceden, frecuencia, uso por programa, profesores participantes, casos de uso |
| Utilidad | Percepción de estudiantes y profesores, aplicaciones identificadas, explicaciones valoradas, actividades diseñadas, necesidades cubiertas |
| Económicos | Inversión institucional, facturación estudiantil, participación del 10 %, costo por usuario activo, costos evitados, renovaciones, adopción pagada |
| Decisión | Interés en continuar, programas adicionales, propuesta solicitada, presupuesto aprobado, responsable del siguiente paso, fecha de implementación |

## Paso 17. Definir cómo se medirá el retorno

| Dimensión | Cómo se observa |
| --- | --- |
| Financiero | Participación económica, menor inversión inicial, reducción de herramientas duplicadas, menor costo de desarrollo, servicios incluidos |
| Académico | Casos de uso, profesores capacitados, actividades diseñadas, tutores utilizados, utilidad percibida, acompañamiento |
| Operativo | Menor fragmentación, proceso común, soporte centralizado, reportes, capacidad de escalar, tiempo de implementación |
| Estratégico | Diferenciación, experiencia institucional, preparación digital, percepción de innovación, desarrollo de capacidades |

> **Fórmula de retorno financiero**
> 
> ROI = (beneficio financiero − inversión total) ÷ inversión total × 100. Útil cuando existe inversión directa. En un modelo compartido conviene medir participación económica recibida, costos internos, tasa de adopción, ingreso neto, valor académico y operativo, y sostenibilidad.

No debe forzarse una cifra de ROI cuando los beneficios principales son académicos o estratégicos.

## Paso 18. Analizar los riesgos

| Riesgo | Posible consecuencia | Mitigación |
| --- | --- | --- |
| Baja adopción | La plataforma no genera suficiente uso ni valor | Casos concretos, capacitación, participación docente, comunicación, seguimiento, ajustes |
| Académico | Respuestas incorrectas, usos no autorizados o dependencia excesiva | Verificación, tutores con reglas, lineamientos, diseño de actividades, supervisión docente, reporte de errores |
| Privacidad | Compartir información personal o materiales sensibles | Minimización de datos, herramientas autorizadas, capacitación, accesos limitados, reglas de conservación, prohibición de datos sensibles |
| Financiero | Costos mayores a los esperados o baja contratación estudiantil | Modelo gradual, comparación de costos, condiciones claras, seguimiento, límites, revisión periódica |
| Reputación | Promesas excesivas o experiencia poco confiable | Comunicación responsable, no prometer resultados, validación académica, soporte, transparencia |
| Operativo | Falta de responsables, documentos incompletos o retrasos | Responsable operativo, cronograma, checklist, reuniones de seguimiento, alcance inicial limitado |

## Paso 19. Definir criterios de decisión

| Decisión | Cuándo aplica |
| --- | --- |
| Avanzar | La institución aprueba una implementación |
| Solicitar ajustes | La solución es relevante pero necesita cambios |
| Ampliar la evaluación | Se requiere más información antes de decidir |
| Posponer | El proyecto es interesante pero no es prioritario |
| No continuar | La plataforma no responde a las necesidades actuales |

### Matriz de decisión

| Criterio | Peso sugerido |
| --- | --- |
| Alineación académica | 25 % |
| Experiencia de estudiantes y profesores | 15 % |
| Viabilidad financiera | 20 % |
| Implementación y soporte | 15 % |
| Privacidad y gobierno | 10 % |
| Analítica y seguimiento | 5 % |
| Capacidad de escalamiento | 10 % |

Los pesos deben adaptarse a las prioridades de cada institución.

## Paso 20. Preparar el resumen ejecutivo

Rectoría puede no leer inicialmente un documento extenso. El resumen debe caber en una o dos páginas.

| Sección | Contenido |
| --- | --- |
| Problema | La universidad utiliza herramientas de IA de manera fragmentada y no cuenta con una experiencia institucional contextualizada |
| Oportunidad | Crear una plataforma con identidad propia, tutores por programa, apoyo docente y analítica |
| Solución propuesta | Evaluar Genialoh con dos carreras o programas |
| Alcance inicial | Dos programas, responsables académicos y técnicos, demo personalizada, hasta cinco evaluadores, periodo de evaluación |
| Modelo económico | Licenciamiento a medida o revenue share sin inversión institucional directa (10 % de participación); implementación, capacitación y soporte incluidos |
| Beneficios | Identidad, contexto curricular, apoyo docente, tutores, menor barrera financiera, información para decidir |
| Riesgos | Adopción, privacidad, calidad de respuestas, integridad académica, accesibilidad, dependencia del proveedor |
| Indicadores | Usuarios, casos de uso, profesores, utilidad, incidencias, adopción, facturación, decisión final |
| Decisión solicitada | Autorizar la primera reunión y la preparación de una demo personalizada |

## Ejemplo de caso de negocio resumido

Situación actual: los estudiantes ya utilizan inteligencia artificial, pero la universidad no cuenta con una plataforma propia ni con información centralizada sobre su adopción.

Problema: las herramientas genéricas no reflejan los programas, valores y metodología de la institución. Los profesores reciben poca capacitación y los estudiantes utilizan soluciones diferentes.

Propuesta: evaluar una plataforma white-label configurada con identidad institucional, dos carreras, tutores, casos de uso, apoyo docente, reportes, capacitación y soporte.

Modelo financiero: utilizar el modelo compartido, sin inversión institucional directa. Los estudiantes que contratan pagan su acceso y la universidad recibe el 10 % de la facturación.

Primera fase: reunión de 30 minutos, selección de dos programas, entrega de documentos, demo en menos de 14 días desde la recepción completa, presentación y acceso para cinco evaluadores durante 30 días naturales.

Decisión solicitada: autorizar la fase de evaluación sin comprometer una contratación definitiva.

## Plan de 30 días para construir el caso de negocio

| Días | Actividades |
| --- | --- |
| 1 a 5 | Diagnóstico: definir el problema, entrevistar responsables, revisar herramientas existentes, identificar costos actuales, documentar riesgos y seleccionar objetivos |
| 6 a 10 | Alternativas: evaluar no hacer nada, herramientas genéricas, desarrollo propio y plataforma white-label; comparar modelos comerciales |
| 11 a 15 | Alcance y costos: seleccionar dos programas, identificar usuarios, calcular costos, revisar recursos internos y analizar licenciamiento vs. revenue share |
| 16 a 20 | Beneficios e indicadores: definir beneficios, asignar indicadores, identificar riesgos, preparar mitigaciones y establecer criterios de decisión |
| 21 a 25 | Validación con dirección académica, tecnología, finanzas y jurídico; incorporar cambios |
| 26 a 30 | Presentación: resumen ejecutivo, presentación, decisión solicitada, responsable y siguiente paso |

## Errores frecuentes al construir el caso de negocio

- Comenzar por las funciones: no explican qué problema se resolverá.
- Prometer resultados académicos: una plataforma no garantiza mejores calificaciones.
- No presentar alternativas: el comité necesita comprender por qué se eligió esa ruta.
- Mostrar solamente el precio: debe analizarse el costo total.
- Ignorar los costos internos: la coordinación también requiere recursos.
- No incluir a los profesores: la propuesta puede carecer de viabilidad pedagógica.
- No definir indicadores: sin métricas no existe una forma clara de decidir.
- Presentar el revenue share como gratuito: los estudiantes sí contratan el servicio.
- Garantizar ingresos: el 10 % depende de la facturación y adopción reales.
- No analizar riesgos: una propuesta que solo muestra beneficios pierde credibilidad.
- Solicitar una implementación completa desde el inicio: una fase controlada reduce incertidumbre.
- No pedir una decisión concreta: la presentación debe terminar con autorización, responsable y fecha.

## Preguntas frecuentes

### ¿Quién debe preparar el caso de negocio?

Puede coordinarlo innovación educativa, dirección académica o transformación digital, con participación de rectoría, tecnología, finanzas, jurídico y profesores.

### ¿Qué extensión debe tener?

El resumen ejecutivo puede ocupar una o dos páginas. El documento completo puede incluir anexos financieros, técnicos y académicos.

### ¿Debe incluir una cifra de retorno de inversión?

Solo cuando los beneficios e inversiones pueden estimarse de manera responsable. También pueden utilizarse indicadores académicos, operativos y estratégicos.

### ¿Cómo se calcula el costo total?

Deben sumarse licencias, personalización, implementación, capacitación, soporte, integraciones, consumo y recursos internos.

### ¿Qué modelo de Genialoh evita la inversión institucional?

El modelo compartido o de revenue share. Los estudiantes pagan el acceso y la institución recibe el 10 % de la facturación.

### ¿Qué incluye el modelo?

La plataforma white-label, implementación, capacitación y soporte, dentro de las condiciones acordadas.

### ¿Cuántos programas deberían incluirse inicialmente?

Dos carreras, grados o programas permiten construir una experiencia representativa y manejable.

### ¿Cuánto tarda la demo?

Genialoh puede preparar una demo funcional en menos de 14 días desde la recepción de la documentación completa, según el alcance acordado.

### ¿Es necesario tener presupuesto antes de la primera reunión?

No. La reunión inicial sirve para conocer la propuesta y decidir si conviene avanzar.

### ¿Qué documentos se necesitan?

Identidad visual, valores, metodología, planes de estudio, programas, materiales representativos, casos de uso y objetivos.

### ¿Se necesitan datos de estudiantes?

No para preparar la demo. No deben enviarse nombres, expedientes, calificaciones individualizadas ni otros datos sensibles.

### ¿Cómo se demuestra el valor académico?

Mediante casos de uso, percepción de profesores y estudiantes, relevancia de los tutores, actividades desarrolladas, adopción y evidencia cualitativa.

### ¿Mayor uso demuestra mejores resultados?

No. El uso puede mostrar adopción, pero cualquier relación con desempeño debe analizarse con metodología y limitaciones.

## Convierte la propuesta de IA en una decisión institucional

Un buen caso de negocio no intenta convencer a rectoría mediante entusiasmo tecnológico. Presenta un problema concreto, compara alternativas, reconoce riesgos y propone una primera fase que permite aprender antes de escalar.

Genialoh permite evaluar una plataforma con nombre, logotipo y colores institucionales, valores y metodología, contexto basado en planes y programas, tutores por carrera, grado o programa, apoyo para profesores, aprendizaje personalizado, reportes por estudiante y grupo, analítica institucional, capacitación, implementación, soporte y seguimiento de adopción.

La institución puede elegir entre licenciamiento institucional a medida o modelo compartido sin inversión institucional directa. En el modelo compartido, los estudiantes pagan el acceso y la institución recibe el 10 % de la facturación.

> Agenda una primera reunión de 30 minutos. Durante la conversación conocerás la propuesta, revisarás los modelos disponibles y seleccionarás dos programas si tu institución decide avanzar.

> Cuando recibamos la documentación completa, Genialoh preparará una demo funcional con la identidad y el contexto académico de la institución en menos de 14 días. Después de la presentación, hasta cinco personas autorizadas podrán explorarla durante 30 días naturales.